闻草

　　管理寓言（10）之六 -- 检讨满江红
　　始终认真记录着每位作业员红珠数目的记录员，在第四天结尾加总算出了数目，并计算出每人平均日产量，及全体的平均日产量。? 　 　
　　
　　左表是用投影仪放映出来的统计图表(略 )? 　
　　
　　工头戴明检讨成果，他说：“你们可以看到上面这些数字，这里有几次高于平均水准，几次低于平均水准。这是什么道理，我不了解。史帝夫是第一天的当日最优人员，帕特则捞到高达17颗红珠，是第一天表现最糟的一位；不过，第二天她只捞到5颗，是第二天的最优人员——虽然她第一天，是所有人麻烦的根源。”? 　
　　
　　戴明博士继续说的时候，听众开始掌握到若干基本讯息，那就是：既使员工使用一模一样的工具、执行一模一样的任务、才智一模一样，产出的结果仍会因时不同。戴明博士在假扮工头的过程中暗示听众：事实上，经理人不该针对员工无法掌控的结果责备他们。再说，不管员工人数有多少，总有某些员工的表现低于平均，某些高于平均。 　
　　
　　
　　管理寓言（10）之七 -- 计算公式演示?
　　接下来，戴明博士说明如何运用一个简单的统计公式找出变异上下限。“现在我们来稍稍计算一下……目前产出红珠的总数是220，我们假设捞到一颗红珠子不会引来其他红珠，也不会排斥其他红珠；捞到任何一颗白珠子不会引来其他白珠，或排斥其他白珠。也就是说，我们假设珠子完全独立，不受其他同色珠子影响。”? 　
　　
　　首先，他将所产出的红珠总220，除以捞取珠子总次数(6个作业员做四天工作所捞取的总数)。结果我们得出每人日平均数为9.2。这个日平均数被称为xˉ 。? 　
　　
　　xˉ=220/(6×4)=9.2?　 　
　　
　　其次，他计算每人每日捞到红珠的平均比例 pˉ——亦即捞到的全部珠子里，红珠子所占的比例：? 　
　　
　　pˉ=220/(6×4×50)=0.18? 　
　　
　　根据这些数字，我们再用公式算出“控制上限”(UCL,Upper Control Limit )及“控制下限”(LCL,Lower Control Limit)：? 　
　　
　　UCL/LCL= xˉ ± 3 /
　　
　　（注：此处为根号）xˉ(1- pˉ) / =9.2 ± 3/ 9.2 × 0.82
　　
　　“现在，”戴明博士说：“让我们来看看结果：没有人超越上限。虽有人试着这么做，也很接近了，却功败垂成。6个人共试了24次，每次都在控制范围之内。这显示我们的统计控制做得相当不错——可是我从来不使用‘完美’这两个字，因为根本没这回事。”?乍看之下，图中( 略 )似乎存在着某个模式；也就是说每次只要连续有7或8个点高或低于平均数，就好像有一个模式出现。但戴明博士说：“我看不到有任何模式存在。眼前所看到的是一个常会遇到的，几乎呈’常态原因系统’(Constant Cause System)的情形。现在让我们来看看变异的程度。所谓的‘常态原因系统’就是，你在计算未来的变异范围里，存在着一定的稳定性。但让我们以最近的未来——我们所拥有的24次为基础视之，理应如此。虽然相关信息的确不足，但24次内确是如此。假如再进行另外48次捞珠，便可以加上资料，重新计算上下限，结果可能还是现在所看到的——虽然我也没有把握；因为没有人可以未卜先知，而实证资料永远不够完整。”?
　　
　　换句话说，如果在这套主导生产线作业的系统中，禁止改变，红珠的数目将会在控制上限下限之间波动，但不会超出界限。
　　
　　
　　管理寓言（10）之八 -- 理性的感受?
　　戴明博士说：假如你以理性的态度预测，便能对别人描述你预测的根据在哪里，其他人也能据此批评。假如你说：‘我预测即将下雨’……这只是个人意见，别人无法据此批评，因为他人没有批评的基础。假如我列举出理论，也许你会想要修正我的公式，以求符合你的想法，这是很自然的。你有了这方面的知识，便有权如此做，也应该这么做。你知道什么是理性的预测吗?它是你所能描述、所能解释、人人都可以赞同或反对的方法。我们可以理性的预测：假如我们再进行另一次4天的实验，结果仍将落在上下限内。我们当然不确知是否如此——但再进行‘4天’，就会知道。我必须一再强调：由实验而来的证据永远不够完全。? 　
　　
　　“我看过凭着粗劣资料做出的精心之作。怎么找都找得出25%的误差，但没有人知道。根本没有人去考虑资料是否确实。”接着，戴明博士故意找碴，要求听众想想假如他们未曾看这场实验，会对结果作出什么预测?假设共有4000颗珠子，其中3200颗(80%)是白珠，800颗(20%) 红珠，则每日平均数 xˉ ，会不会落在某个特定的数字上?部分大胆的人推论：假如日产量为50颗；一段时间下来，红珠的数目应该为平均日产量的20%，也就是10颗。 台下有人稀稀疏疏的喊出“10颗”，回应戴明博士。 “我听到你们说多少?”戴明再问：“10颗?你们错啦。听着，这点很重要。你们没有任何根据就乱下结论。没错，全部珠子里，红珠占了20%——当然50颗里的20%就是10颗。但是，为什么你们会预测平均数 xˉ 会落在某个数字上?我没问你们是‘哪个’数字，只是说‘某个’数字? xˉ会落在某个地方是根据什么基础?为什么你们这么说?” “机率!”台下传出答案。“我们根据‘中央极限理论’( Central Limit Theory)。”?
　　
　　
　　管理寓言（10）之九 -- 反复推敲求真相
　　
　　“机率?’戴明博士大吼：“我们不谈机率。至于中央极限理论，我倒希望你告诉我那是什么玩意儿，我已经有55年没用过它了。我不想知道这些东西，但请你告诉我，你到底是什么意思?(台下大笑)‘中央极限理论?’把它丢掉一边去吧!那是我们教授统计时所遇到的问题之一。我们教学生错误的东西，还教得非常好。”? 　
　　
　　另一位大胆的学员提供了一个答案：“人口数必须平均掉。”? 　
　　
　　“什么叫做‘平均掉’?戴明回问：“什么是‘人口数’?我一辈子都没看过。” 传过来的回答是：“就是宇宙万物、全人类。”? 　
　　
　　“全人类?”戴明博士提醒他："告诉我这是什么意思。我认为我们有必要好好想想，不要强不知以为知。现在大家继续告诉我，你们根据什么基础预测 xˉ会落在什某处?为什么?在我们今天早上进行实验之前，你们会预测 xˉ会落在某处吗?不会吧!我不是要大家发表意见。我不是提出某个东西请大家来检验。不是这样。你们不可以、也不应该做出类似的预测。 “现在我们既然具备统计控制的观念，所以我们可以说， xˉ会落在某个数字。我们不知道它会是哪个数字。而我们只有‘4天’，4天看起来似乎也可以找到落点——某处，某个数字。我们再看看资料。11.8；8.5；8.3；8.0……它们似乎有下滑的趋势，也许会朝某个数字靠近吧?我不知道。如果再实验4天，也许可以了解得更多。你们说 xˉ会落在哪个特定数字呢?刚刚听到有人小声说：‘对呀!对呀!’。你说对了。我认为会。现在告诉我，究竟会落在哪里?” “10。”同样的答案再度出现了。? 　
　　
　　戴明博士继续说：“你们现在说它会落在10这个数字，你们又错了。注意，这正是你们需要学习的地方。当然，我们每个人都在学习。但为什么你们说它会落在10呢?凭什么?你们毫无根据。我们目前为所拥有的证据显示，它不会落在10。数据呈现的是11.8；8.5；8.3；8.0的下滑趋势。你们为什么说是10呢?这是一厢情愿的想法。因为你们学习统计理论时，没有学到它的精髓，不知如何利用。告诉我，为什么会是10?” 　
　　
　　一名听众坚称：“盒中有20%是红珠，所以应该是10。” 戴明博士答道：“应该是，实际却不是!你可以很清楚看出它不是。为什么你说是10。因为50的20%是10，而盒中20%的珠子是红的。假如你用这种态度经营事业，你就有麻烦了。” 讲到这晨，重点开始渐渐澄清。因为我们看到的平均数不是10，而是似乎还要低些。既然如此，必定有某些变数影响整个过程。 有位男士问：“变数是否不只一个呢?你只告诉我们珠子的颜色有红，有白。它们大小相同吗?”? 　
　　
　　戴明博士认真考虑了一下说：“大小不同?它们当然大小不同了。它们个个不同。你知道嘛。这又如何?这是否表示你已得到10以外的解答了呢?” “这么想是没用的!假如珠子与洞口不吻合，它们便无法计入样本中了。” “你说对了”他客气的告诉这位男士，然后转头笑问听众：“我为什么要绕一大圈呢?”
　　
　　管理寓言（10）之十 -- 水落石出?
　　
　　"现在，让我换个方式问。你们想为什么红珠与白珠表现不同?为什么比例不是你们所说的那样，而你们却如此肯定?!对错误的事如此肯定，实在太糟了。这么做真的会让你陷入麻烦。告诉我为什么 xˉ可能不会落在10?而且可能离10很远??红珠当然和白珠不同。如果它们之间并无二致，检验员如何计算红珠的数目??红色和白色不同。任何化学家都可以告诉你，这两种色素有什么差异。对那支把杓而言，它可以感觉出红白珠子的不同。用手指去摸，感觉也不同。而且，红珠子比较大。你们中一部分浸在红色颜料中，再铺在桌上晾干。这样就有红珠也有白珠了。红珠较大也较重。然而，你们却想告诉我， xˉ会落在10，因为盒子里有20%是红珠。 　
　　
　　"把杓很重要。我已经使用1号杓子30年了；我当年教日本工程师时就是用它。这支杓子每次平均可捞到11.3颗红珠，这是实验100次以上得到的数值。2号杓子平均可能捞得9.6颗。今天用的3号把杓，平均可能捞到9.4颗或9.2颗。? 　
　　
　　"假如你为工厂采购含灰量为9.6%的煤炭一批，结果抵达的煤炭中，含灰量高达11.3%，恐怕就要辛苦一阵子才能弥补损失了。我们在类似实验中用的机械抽样，永远无法告诉我们进料(在此处是红白珠)的实质内涵。
　　
　　“假如我们所用的统计控制水准还算过得去， xˉ就会固定在某个位置——这项工作也许要花上一段时间(也许还要再花上另外‘4天’)。我们会建立起一套可信度 的。各位可以针对未来所需在这方面预作规划的。假如我们现在就必须计划未， xˉ数值大约可以说是9.2，但不能确定到底距此有多近。必须有相当大的弹性空间才行。”?
　　
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　　管理寓言（10）之十一 -- 结论
　　如同任何寓言一样，“红珠实验”也有其寓意：?? 　
　　
　　----“变异”乃是过程的一部分。?
　　
　　----进行计划前，必须先预测人事物未来可能的表现。但任何测试(实验)过去的成绩表现既使颇具价值，还是无法准确。
　　
　　----员工都在某一个自己控制不了的系统下工作
　　
　　——既使他们努力尝试。决定成绩表现的是“系统”，而非“个人技能”。
　　
　　----唯有管理阶层才能改变系统。?
　　
　　----某些员工的表现总在水准之上，某些总在水准之下。?? 　
　　
　　戴明博士保证，任何人只要看过一眼，就永远忘不了他这个简单而“愚蠢”的实验。? 　 　
　　
　　“无论走到哪里，你都会看见红珠子。”

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管理寓言（11）---煮青蛙的故事（组织文化方面）
　　
　　很多人听过煮青蛙的故事。
　　
　　故事是这样的：
　　
　　将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小火慢慢加热，青蛙虽然约略可以感觉外界温度慢慢变化，却因惰性与没有立即必要的动力往外跳，最后被热水煮熟而不自知。
　　
　　企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，企业最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。
　　
　　

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管理寓言（12）---猴子吃香蕉（组织文化方面）
　　
　　提到组织变革，另外有一个四只猴子的寓言。
　　
　　科学家将四只猴子关在一个密闭房间里，每天喂食很少食物，让猴子饿的吱吱 叫。几天后，实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉，一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前，可是当它还没拿到香蕉时，就被预设机关所泼出的滚烫热水烫得全身是伤，当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时，一样被热水烫伤。于是众猴只好望「蕉」兴叹。
　　
　　几天后，实验者换进一只新猴子进入房内，当新猴子肚子饿得也想尝试爬上去吃香蕉时，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危险，千万不可尝试。实验者再换一只猴子进入，当这只新猴子想吃香蕉时，有趣的事情发生了，这次不仅剩下的二只老子制止它，连没被烫过的半新猴子也极力阻止它。实验继续，当所有猴子都已换新之后，没有一只猴子曾经被烫过，上头的热水机关也取消了，香蕉唾手可得，却没人敢前去享用。
　　
　　企业禁忌经常故老相传，虽然事过境迁、环境改变，大多数的组织仍然恪遵前人的失败经验，平白错失大好机会。 　　
　　

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管理寓言（13）---老鹰喂食的故事（组织文化方面）
　　
　　一个适者生存的故事。
　　
　　老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。
　　
　　老鹰一次生下四、五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉我们，「公平」不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。 　

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管理寓言（14）---钓螃蟹的故事（组织文化方面）
　　
　　组织中也应该留意与去除所谓的「螃蟹文化」。
　　
　　钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。
　　
　　企业里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。

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管理寓言（15）---土虱的作用大（组织文化方面）
　　
　　喜欢钓鱼者都晓得，如果把鱼钓上来超过个把个小时，放在篓子里的鱼儿往往奄奄一息，所以擅长钓鱼者经常在鱼篓里放一尾土虱，由于土虱生性喜欢攻击身边的鱼，鱼群必须持续跳、躲、闪以避免其攻击，因此即使经过数个小时，钓上来的鱼还是活得很新鲜。
　　
　　组织里一片和谐也不见得是一件好事，若有人能适当地扮演土虱，刺激组织成员的生存力，也未尝不是一件好事。为了增加组织的战斗活力、延续组织的生命力，领导者可以在组织中安排一些「土虱」。
　　
　　只不过鱼与土虱的比率一定要抓好，否则反易弄巧成拙。

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管理寓言（16）--蝴蝶化蛹
　　
　　蝴蝶化蛹是一个激动人心的过程，同时又充满危险与痛苦。
　　
　　不同的蝴蝶蛹期也不同，有的几个星期有的几个月。它们身体内部的器官要重新调整。当蛹就要变成蝴蝶时，可以看到翅膀的雏形。从蛹变成蝴蝶是自然界一种激动人心的奇观，当蛹体破裂，成熟的蝴蝶小心翼翼地从蛹壳中艰难地爬出来，不断扑打翅膀，然后它们的身体表面的液体被风吹干，它们慢慢地展开了美丽的翅膀，接着飞向阳光明媚的天地。
　　
　　蝴蝶化蛹一般在趟开的环境中。凤蝶和粉蝶以腹部末端的臀及丝垫附着于植物上，又在腰部围着缠上一条丝带，使身体呈直立状态，而蛱蝶、灰蝶和斑蝶则是利用腹部末端的臀棘和丝垫把身体倒挂起来，称为悬蛹弄蝶则多在化蛹前结成丝质簿茧，以保护自己。化蛹地点在树皮下、土块下、卷叶中等隐蔽处，去度过其一生最危险的时期和不利的季节。
　　
　　蛹在外表上静止不动，但其内部进行着剧烈的变化：一方面破坏幼虫的旧器官，另一方面组成成虫的新器官。担任这个任务的是血液中的血球细胞。这种破坏同时伴随着创新的过程，一般数天至数个星期内完成。在完成痛苦的变化改造后，蝴蝶就蜕去蛹壳，变成成虫，这次脱皮而羽化成美丽的蝴蝶。
　　
　　对于中国企业来说是一个类似于从蛹到蝴蝶的过程，充满了危险和痛苦，但这也是一个企业成长的必然过程。有了良好的基础，再加上努力的工作，必将成为美丽的蝴蝶。

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管理寓言（17）---蝴蝶效应
　　
　　一只小小的蝴蝶在巴西上空煽动翅膀，可能在一个月后的美国得克萨斯州会引起一场风暴。这就是混沌学中著名的“蝴蝶效应”。
　　
　　1960年，美国麻省理工学院教授洛伦兹研究“长期天气预报”问题时，在计算机上用一组简化模型模拟天气的演变。他原本的意图是利用计算机的高速运算来提高技期天气预报的准确性。但是，事与愿违，多次计算表明，初始条件的极微小差异，均会导致计算结果的很大不同。
　　
　　由于气候变化是十分复杂的，所以在预测天气时，输入的初始条件不可能包含所有的影响因素（通常的简化方法是忽略次要因素，保留主要因素），而那些被忽略的次要因素却可能对预报结果产生重大影响，导致错误的结论。由此，洛伦兹认定，尽管拥有高速计算机和精确的测量数据（温度、风速、气压等），也难以获得准确的长期天气预报。
　　
　　对于一个企业来说研究“蝴蝶效应”具有重要意义，它可以帮助企业发现许多细微的但却对企业的发展具有重要影响的问题

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管理寓言（18）----鲶鱼效应
　　
　　在海上捕获的沙丁鱼极不容易活着返港，聪明的渔民便在槽内放一条以吃小鱼、贝类等为生的鲶鱼，而沙丁鱼要想躲过"被吃"的恶运，就必须在鱼槽内拼命不停地游动，最终大部分的沙丁鱼都能活着返港。
　　
　　经济学家把这一由于鲶鱼的功劳而导致的现象用于企业管理和产业发展，称之为"鲶鱼效应"。
　　
　　面对市场竞争的加剧，以及国内外经济的进一步融合，如果把外资作为“鲶鱼”，那么中国的企业必须学会象沙丁鱼一样学会生存的技巧、适应游戏的规则。

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管理寓言（19）--吃休克鱼
　　
　　张瑞敏有一个非常生动的"吃休克鱼"的的管理哲学。
　　
　　在中国，人们往往将企业间的兼并收购比喻为" 吃鱼"，或是"大鱼吃小鱼"（大企业兼并小企业），或是"小鱼吃大鱼"。在市场经济发达的国家，企业的兼并经过三个阶段：
　　
　　第一个阶段是大鱼吃小鱼，亦即弱肉强食；
　　
　　第二个阶段是"快鱼吃慢鱼"，技术先进的企业吃掉落后的企业；
　　
　　第三个阶段是鲨鱼吃鲨鱼，亦即强强联合。
　　
　　但是在中国，国企之间的兼并，却不会出现这三种情况，因为是国有的，企业只要有一口气，就不会被吃，且"小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各得其所（张瑞敏语）"。"死鱼"就根本不能吃。这是中国的国情决定的。张瑞敏的管理哲学正是建立在这个基础上的，既不能吃活鱼，又不能吃死鱼，唯有吃"休克鱼"，也就是处于休克状态的鱼。
　　
　　企业的表面死了，但是肌体还没有坏，企业的管理有严重问题，停滞不前，只是处于休克状态。
　　
　　海尔迄今的近20起兼并案，被收购的多是"休克鱼"，这些企业的亏损总额超过５亿元人民币，但是重组之后，盘活的资本总额超过１５亿元人民币。